Инсайты

/ Инсайты / Хватит болтать: почему длинные скучные совещания больше не в моде

Free thinking from Grayling people

Хватит болтать: почему длинные скучные совещания больше не в моде

2nd июль 2018


Две трети совещаний не приносят никаких результатов.

Опросив 27 руководящих работников компаний (не только наших клиентов), занятых в самых разных сферах – от IT и энергетики до производителей брендовой одежды и игрушек, мы пришли к таким выводам:

  • 70% опрошенных назвали совещания непродуктивными (те есть не приведшими к ощутимым результатам);

  • Внутренние совещания и планерки – более затянуты и бесполезны, чем деловые встречи с представителями других компаний или консультантами (но и они тоже бывают с нулевым результатом);

  • почти половина уверены, что череда скучных встреч и совещаний становятся одной из причин текучки кадров (особенно на среднем уровне).

В среднем, топ-менеджер еженедельно тратит впустую восемь часов. Строчка в известной песне «Вроде не бездельники и могли бы жить -- Им бы понедельники взять и отменить», наполняется новым смыслом.

Как с этим бороться? Семь вариантов решений от опрошенных нами топ-менеджеров:

1. Ограничивать встречи и по времени, и по числу участников.

Рекомендуется начать с ограничения совещания с 60 минут (самая распространенное продолжительность обсуждений) до 30 минут. Оптимальное количество участников – не более семи. Известна история про то, что CEO Amazon применяет «правило двух пицц» (two pizza rule): участников любой встречи должно быть столько, чтобы их можно было бы угостить всего двумя пиццами. Как только последний кусок пиццы будет съеден, совещание прекращается. 

Интересное решение – иногда радикально сокращать совещания до 5-7 минут, дав каждому участнику время только на elevator-pitch. Такие упражнения мобилизуют, позволяют избавить себя и других от ненужной шелухи мысли, заставляют начинать с главного.

2. Обозначать четкую цель и повестку совещания.

Во многих компаниях запрещено проводить встречи и обсуждения без цели и повестки, но зачастую формулировки слишком размыты. Цель «обсудить пути решения такой-то проблем» -- не цель, а приглашение к болтовне. Правильная постановка цели: понять причины формирования проблемы / разработать стратегию и план действий с обозначением ответственных за реализацию отдельных пунктов плана.

3. Выйти из-за стола.

Наиболее продвинутые топ-менеджеры проводят совещания стоя или вовсе прогуливаться (как Платон с учениками). Замечено: когда люди стоят или ходят, они генерируют больше плодотворных идей, меньше отвлекаются на гаджеты и больше чувствуют себя единой командой. И главное — такие встречи заканчиваются быстрее.

4. Проводить встречи дистанционно.

Одно из небесспорных решений – заменить личные встречи конференц-звонками или общением в мессенджере. Обоснование: вживую люди могут выступать долго и не сказать вообще ничего. А в мессенджере люди будут говорить, якобы, по существу. Хмм… Спорное утверждение. Тот, кто уже устал от обсуждений в вотсапе или вайбере, меня поймут. Особенно те, кто вынужден что-то обсуждать в мессенджерах с родителями одноклассников (или одногруппников в детском садике) детей. Оставим этот способ «повышения эффективности» обсуждений безудержным оптимистам.

5. Проводить встречи на повышенных тонах.

Другой небесспорный, но любопытный совет от руководителя одной известной FMСG-компании: дискуссия должна быть жаркой. Не надо боятся эскалации разговора. Спокойная атмосфера скорее может говорить о том, что всем присутствующим нет никакого дела до темы обсуждения.

6. Three-bounce rule.

Некоторые руководители (особенно IT-компании, внедряющие agile-методы) применяют правило «трех отскоков». После того, как два участника совещания три раза обменялись мнениями, их разговор останавливается с предложением обсудить отдельно.

Другие применяют правило «что нам с этого». Любое высказывание во время дискуссии должно заканчиваться наблюдением – что это значит для компании (или для клиента).

7. Обнимать особо разговорчивых.

Один топ-менеджер компании, занимающейся электронной торговлей, рассказала нам о своем необычно подходе: если участник совещания слишком долго и нудно говорит или оказывается затянут в слишком бурные обсуждения, то руководитель (в нашем случае – женщина) подходит к такому человеку и, по-матерински, обнимает его или ее. Обстановка разряжается, обсуждение становится более результативным.

Попробуйте сделать так, чтобы ваша следующая деловая встреча (которую вы в состоянии контролировать) длилась не более 5-7 минут – почти столько же, сколько вы потратите на изучение этого поста. Если не получится, значит вы выпадаете из мирового тренда и скоро станете неконкурентоспособным(ой).

А как же строительство доверительных отношений? За пять минут их, действительно, не построишь. Для этого есть вечер пятницы. За игрой в гольф / теннис. Или устроить выходной за городом. Особенно в такую хорошую июльскую погоду.

По материалам grayling-training.com


Grayling Team

Latest Insights

26th ноябрь 2018


Основные проблемы оценки PR-кампаний

При попытке оценить эффективность коммуникационных кампаний возникает множество проблем, ранее не...

Читать далее

20th ноябрь 2018


Стэн Ли – гений сторителлинга

Четыре урока, которые PR-специалисты могут и должны вынести из творчества легенды мировой поп-культуры,...

Читать далее

6th ноябрь 2018


Почему PR-кампании нужно оценивать

Каждый профессионал в области коммуникаций знает, успех PR-кампании зависит от ряда факторов: силы вашей...

Читать далее